Funding Strategy: perché le organizzazioni più competitive non cercano bandi europei, ma costruiscono una strategia
Ogni anno imprese, enti pubblici, università, fondazioni e organizzazioni del Terzo settore dedicano tempo e risorse alla ricerca di bandi europei e opportunità di finanziamento.
Arriva una segnalazione.
Si apre una call.
Qualcuno pensa che possa essere interessante.
Si riunisce il team.
Si cercano rapidamente dei partner.
Inizia la corsa verso la deadline.
Questo approccio può produrre qualche candidatura. Ma difficilmente costruisce una vera capacità di accesso ai finanziamenti europei.
Le organizzazioni più mature stanno progressivamente adottando una logica diversa:
non partire dal bando, ma dalla strategia.
È il passaggio dalla semplice ricerca delle opportunità alla costruzione di una vera Funding Strategy.
Una trasformazione che riguarda non soltanto l’europrogettazione, ma il modo stesso in cui un’organizzazione programma innovazione, investimenti e sviluppo.
Cos’è una Funding Strategy
Una Funding Strategy è un processo strutturato attraverso il quale un’organizzazione collega i propri obiettivi strategici alle opportunità di finanziamento disponibili a livello europeo, nazionale e, quando rilevante, regionale.
La differenza rispetto allo scouting tradizionale è sostanziale.
Lo scouting risponde alla domanda:
“Quali bandi sono aperti?”
Una Funding Strategy parte invece da domande differenti:
Dove vuole essere la nostra organizzazione tra tre anni?
Quali investimenti dobbiamo realizzare?
Quali innovazioni vogliamo sviluppare?
Quali problemi dobbiamo risolvere?
Quali partnership ci servono?
Quali risorse finanziarie possono accelerare questi obiettivi?
Solo successivamente si analizzano programmi e opportunità.
Il finanziamento smette quindi di determinare la strategia.
È la strategia a determinare quali finanziamenti cercare.
Il problema del “bando interessante”
Una delle espressioni più frequenti nel settore è:
“È uscito un bando interessante.”
Ma interessante per chi?
Un’opportunità da milioni di euro può essere completamente irrilevante per un’organizzazione.
Al contrario, una call apparentemente più piccola può essere perfettamente coerente con una priorità strategica.
Il valore di un bando non dipende quindi soltanto dal budget disponibile.
Dipende dalla sua coerenza con l’organizzazione.
Questo è il primo principio di una Funding Strategy efficace.
Dal reactive funding allo strategic funding
Possiamo distinguere due modelli.
Reactive Funding
Il processo inizia dalla call.
Bando → idea → partner → candidatura.
L’organizzazione reagisce alle opportunità che incontra.
Il rischio è elevato:
tempi ridotti, partnership costruite rapidamente, concept adattati artificialmente e sovraccarico delle persone coinvolte.
Strategic Funding
Il processo viene invertito.
Strategia → priorità → progetti → programmi → opportunità → candidature.
Prima vengono definiti gli obiettivi.
Poi vengono individuati gli strumenti finanziari più coerenti.
Questo permette di preparare concept e partnership molto prima delle deadline.
Perché inseguire tutti i bandi è una strategia inefficiente
Il numero di candidature presentate non è necessariamente un indicatore di capacità progettuale.
Anzi.
Presentare troppe proposte può diventare un problema quando le risorse sono limitate.
Ogni candidatura richiede:
analisi, progettazione, persone, partnership, budget, revisione e tempo.
Se queste risorse vengono distribuite su troppe opportunità, la qualità media può diminuire.
Un’organizzazione evoluta deve quindi possedere anche la capacità di dire:
NO.
No a una call poco coerente.
No a un consorzio debole.
No a una candidatura iniziata troppo tardi.
No a un progetto che non sarebbe possibile implementare correttamente.
No a un finanziamento che richiederebbe più risorse di quelle che genera.
La selezione delle opportunità è parte della strategia.
Il Go/No-Go: decidere prima di scrivere
Una Funding Strategy dovrebbe prevedere un processo strutturato di Go/No-Go.
Prima di autorizzare una candidatura è utile valutare almeno alcuni elementi.
Strategic Fit
Quanto la call è coerente con gli obiettivi dell’organizzazione?
Programme Fit
L’organizzazione possiede esperienza e caratteristiche compatibili con il programma?
Consortium Strength
Esistono partner realmente competitivi?
Internal Capacity
Abbiamo persone e competenze sufficienti per preparare la candidatura?
Implementation Capacity
Se il progetto venisse approvato, saremmo in grado di realizzarlo?
Financial Sustainability
Il budget è adeguato rispetto alle attività richieste?
Timing
Abbiamo realmente il tempo necessario per costruire una proposta competitiva?
Expected Value
Qual è il valore complessivo dell’opportunità rispetto alle risorse necessarie?
Soltanto dopo questa analisi dovrebbe iniziare la progettazione.
La Funding Pipeline: programmare invece di inseguire
Uno degli strumenti centrali è la Funding Pipeline.
Si tratta di una mappa delle opportunità che l’organizzazione intende monitorare, valutare o sviluppare nei mesi successivi.
Una pipeline può contenere:
programma, call, deadline, obiettivo strategico collegato, valore potenziale, ruolo previsto, partner necessari, stato della candidatura e priorità.
Per esempio:
| Opportunità | Orizzonte | Priorità | Stato |
|---|---|---|---|
| Horizon Europe | 9 mesi | Alta | Concept development |
| Digital Europe | 6 mesi | Alta | Partner mapping |
| Erasmus+ | 5 mesi | Media | Assessment |
| CERV | 8 mesi | Media | Monitoring |
| LIFE | 12 mesi | Bassa | Preliminary analysis |
La differenza organizzativa è enorme.
Il team non scopre una scadenza.
La vede arrivare.
La pipeline delle idee viene prima della pipeline dei bandi
Le organizzazioni più mature potrebbero fare un ulteriore passo.
Costruire una Project Idea Pipeline indipendente dai bandi.
Immaginiamo un’impresa o un ente pubblico con cinque priorità:
digitalizzazione;
formazione del personale;
Intelligenza Artificiale;
sostenibilità;
internazionalizzazione.
Queste priorità possono essere trasformate in concept preliminari.
Successivamente il funding team cerca gli strumenti finanziari più coerenti.
Il processo diventa:
strategia → project idea → funding matching.
Non:
funding → idea inventata per il bando.
Il ruolo dei finanziamenti europei nella strategia aziendale
Un finanziamento europeo non dovrebbe essere considerato semplicemente come una fonte di denaro.
Può diventare uno strumento per:
accelerare investimenti;
ridurre il rischio dell’innovazione;
sviluppare nuove competenze;
collaborare con università e centri di ricerca;
entrare in ecosistemi internazionali;
sperimentare tecnologie;
sviluppare nuovi modelli;
aumentare la capacità di ricerca;
rafforzare il posizionamento europeo.
Da questo punto di vista, EU funding e corporate strategy possono diventare molto più vicini di quanto normalmente si immagini.
Il ruolo dei finanziamenti europei per gli enti pubblici
La stessa logica vale per amministrazioni ed enti pubblici.
Un Comune, una Regione, una società pubblica o un altro organismo non dovrebbe necessariamente partire dalla ricerca del bando.
Può partire dalle proprie priorità:
digitalizzazione dei servizi;
mobilità;
competenze;
inclusione;
transizione verde;
partecipazione;
innovazione amministrativa.
Successivamente può verificare quali programmi europei possono contribuire a realizzare quelle priorità.
Il finanziamento diventa così parte della capacità di programmazione dell’ente.
Non tutti i programmi europei sono uguali
Una Funding Strategy deve inoltre distinguere correttamente tra strumenti differenti.
Horizon Europe non risponde alla stessa logica di Erasmus+.
Digital Europe non ha gli stessi obiettivi di CERV.
LIFE non è semplicemente un altro contenitore di finanziamenti.
Ogni programma nasce per sostenere determinate politiche europee.
La capacità di scegliere il programma corretto è quindi parte integrante della progettazione.
Il partenariato non dovrebbe iniziare tre settimane prima della deadline
Molti progetti europei sono collaborativi.
Eppure la ricerca dei partner viene spesso avviata quando la call è già aperta.
Una Funding Strategy permette invece di costruire un Partnership Portfolio.
Università.
Imprese.
Pubbliche amministrazioni.
Centri di ricerca.
Organizzazioni della società civile.
Network europei.
Partner tecnologici.
Non una rubrica con centinaia di contatti.
Una rete qualificata di organizzazioni delle quali conosciamo:
competenze, esperienza, affidabilità, Paesi, programmi e capacità progettuale.
Quando arriva la call, il consorzio non parte da zero.
Il costo nascosto delle candidature europee
Una candidatura non finanziata non costa zero.
Ha assorbito ore di lavoro.
Management time.
Meeting.
Analisi.
Ricerca partner.
Budgeting.
Scrittura.
Revisione.
Per questo il vero KPI non dovrebbe essere soltanto:
numero di candidature presentate.
Bisognerebbe osservare anche:
costo medio per candidatura;
success rate;
valore dei grant acquisiti;
tempo impiegato;
qualità media delle valutazioni;
valore strategico delle partnership create.
Un’organizzazione che presenta 10 candidature molto selezionate può essere più efficace di una che ne presenta 50.
Success rate: perché non basta contare i progetti approvati
Anche il tasso di successo deve essere interpretato con attenzione.
Un’organizzazione potrebbe aumentare artificialmente il proprio success rate partecipando soltanto a opportunità semplici.
Oppure potrebbe avere un tasso inferiore perché compete in programmi estremamente selettivi.
È quindi utile combinare diversi indicatori:
numero di candidature;
punteggio medio;
success rate per programma;
grant value acquisito;
costo della progettazione;
pipeline futura.
La qualità del sistema conta più del singolo numero.
Intelligenza Artificiale e Funding Strategy
L’Intelligenza Artificiale sta introducendo nuove possibilità anche nella gestione strategica dei finanziamenti.
Può supportare:
monitoraggio delle opportunità;
analisi di grandi quantità di documentazione;
matching tra priorità e call;
analisi preliminare dei requisiti;
organizzazione della knowledge base;
confronto tra valutazioni;
supporto alla progettazione;
quality review.
Ma esiste un paradosso.
Più diventa facile generare testo, meno il testo rappresenta un vantaggio competitivo.
Se tutti possono produrre rapidamente 50 pagine formalmente corrette, il valore si sposta verso:
strategia;
idea;
evidenze;
partnership;
metodologia;
track record;
capacità di implementazione.
L’AI può quindi rendere più efficiente la macchina.
Ma non decide automaticamente quale macchina costruire.
Dal Proposal Writer al Funding Strategist
Anche la figura professionale sta evolvendo.
Il modello tradizionale vede l’europrogettista come qualcuno che riceve una call e prepara una proposta.
Il modello più evoluto richiede invece professionisti capaci di lavorare prima della call.
Il Funding Strategist deve comprendere:
organizzazione;
strategia;
politiche europee;
programmi;
portfolio;
partnership;
progettazione;
budget;
rischio;
impatto.
La scrittura rimane importante.
Ma rappresenta soltanto uno degli ultimi passaggi.
I 7 elementi di una Funding Strategy efficace
Un modello essenziale può essere costruito intorno a sette elementi:
1. Strategic Priorities
Cosa vuole realizzare l’organizzazione?
2. Funding Mapping
Quali programmi possono sostenere queste priorità?
3. Opportunity Pipeline
Quali opportunità arriveranno nei prossimi 6-18 mesi?
4. Project Idea Pipeline
Quali concept vogliamo sviluppare indipendentemente dalle call?
5. Partnership Portfolio
Con chi possiamo costruire progetti competitivi?
6. Go/No-Go System
Come decidiamo dove investire?
7. Performance & Learning
Cosa impariamo dalle candidature e dalle valutazioni?
Quando questi sette elementi funzionano insieme, l’europrogettazione smette di essere una sequenza di emergenze.
Diventa una capacità organizzativa.
Dieci domande per capire se la vostra organizzazione ha una Funding Strategy
Un CEO, Direttore Generale o responsabile innovazione potrebbe partire da queste domande:
- Conosciamo oggi le principali opportunità europee dei prossimi 12 mesi?
- Sono collegate alle nostre priorità strategiche?
- Abbiamo una pipeline aggiornata?
- Sappiamo quali candidature NON presenteremo?
- Abbiamo concept pronti prima dell’apertura delle call?
- Abbiamo una rete di partner internazionali qualificati?
- Conosciamo il costo reale della nostra attività di progettazione?
- Misuriamo i risultati delle candidature?
- Utilizziamo sistematicamente le valutazioni ricevute per migliorare?
- Se domani uscisse una call perfettamente coerente con la nostra strategia, saremmo pronti?
Se molte risposte sono negative, il problema probabilmente non è la mancanza di bandi.
È la mancanza di un sistema.
Dal funding occasionale alla capacità europea permanente
Questa è forse la trasformazione più importante.
Le organizzazioni che vogliono utilizzare seriamente i finanziamenti europei non possono dipendere esclusivamente dalla fortuna di incontrare la call giusta al momento giusto.
Devono costruire progressivamente una European Funding Capability.
Una capacità composta da:
intelligence;
competenze;
processi;
partnership;
knowledge;
project design;
controllo della qualità.
Quando questa infrastruttura esiste, ogni nuova call non rappresenta più un’emergenza.
Diventa una decisione.
Conclusione: smettere di cercare bandi, iniziare a costruire opportunità
I finanziamenti europei possono essere uno strumento potente per sostenere innovazione, ricerca, formazione, trasformazione digitale, sostenibilità e sviluppo organizzativo.
Ma il loro valore dipende dal modo in cui vengono utilizzati.
Un’organizzazione può continuare a reagire alle newsletter e alle deadline.
Oppure può costruire un sistema capace di anticipare le opportunità.
La differenza è il passaggio:
da scouting a intelligence;
da candidatura a portfolio;
da opportunità a strategia;
da proposal writing a funding capability.
Ed è probabilmente questa la domanda che ogni organizzazione dovrebbe porsi:
Non “quali bandi europei possiamo presentare?”, ma “quale ruolo devono avere i finanziamenti europei nella nostra strategia dei prossimi tre anni?”
Quando cambia la domanda, cambia anche la qualità delle decisioni.