Come la dipendenza dai bandi, l’emergenza permanente e la cultura del progetto stanno indebolendo la capacità trasformativa delle organizzazioni sociali

Centro Studi IDEA EUROPA

Abstract

Negli ultimi vent’anni il Terzo Settore europeo ha registrato una crescita significativa in termini di dimensioni organizzative, professionalizzazione e accesso alle risorse finanziarie. Parallelamente, tuttavia, si è progressivamente diffuso un fenomeno raramente analizzato ma sempre più evidente: il cortotermismo organizzativo.

Con questo termine si intende la tendenza delle organizzazioni a concentrare energie, risorse e processi decisionali su obiettivi immediati, trascurando la costruzione di capacità strategiche di lungo periodo.

La crescente dipendenza dai finanziamenti a progetto, la competizione per le risorse, la pressione amministrativa e l’accelerazione dei cambiamenti sociali hanno contribuito alla diffusione di modelli gestionali fortemente orientati al breve termine.

Il presente contributo analizza le cause strutturali del fenomeno, le sue conseguenze sulla sostenibilità delle organizzazioni e le possibili strategie per recuperare una visione trasformativa di lungo periodo.

---

1. Introduzione

Nel dibattito sul futuro del Terzo Settore si parla frequentemente di innovazione, sostenibilità, digitalizzazione e impatto sociale.

Molto meno attenzione viene dedicata a una questione che potrebbe rappresentare uno dei principali limiti strutturali del comparto: la progressiva incapacità di pianificare il futuro.

Molte organizzazioni vivono oggi in una condizione di emergenza permanente.

I dirigenti dedicano gran parte del proprio tempo alla ricerca di nuove opportunità di finanziamento.

I team lavorano per rispettare scadenze sempre più ravvicinate.

Le priorità vengono frequentemente ridefinite in funzione delle call disponibili.

Le strategie pluriennali vengono sostituite da programmi operativi di breve durata.

In questo contesto il rischio principale non è la mancanza di attività.

Al contrario.

Il rischio è l’eccesso di attività prive di una direzione strategica coerente.

---

2. La nascita della cultura del bando

Uno dei fattori che hanno contribuito maggiormente alla diffusione del cortotermismo è l’affermazione della cosiddetta cultura del bando.

A partire dagli anni Novanta una quota crescente delle risorse destinate al Terzo Settore è stata distribuita attraverso procedure competitive.

Questo modello ha generato effetti positivi significativi:

• maggiore trasparenza;
• migliore qualità progettuale;
• incremento della professionalizzazione;
• diffusione dell’innovazione.

Tuttavia ha prodotto anche effetti meno visibili.

Molte organizzazioni hanno progressivamente adattato la propria identità alle opportunità di finanziamento disponibili.

La domanda strategica è cambiata.

Non più:

“Quale cambiamento vogliamo generare?”

ma:

“Quale progetto possiamo presentare?”

La differenza può sembrare sottile.

In realtà rappresenta un cambiamento profondo nel modo di concepire la missione organizzativa.

---

3. L’organizzazione reattiva

Il cortotermismo produce un modello organizzativo prevalentemente reattivo.

Le organizzazioni reagiscono agli stimoli esterni anziché guidare il cambiamento.

Le priorità vengono definite dalle scadenze.

Le attività seguono il calendario dei finanziamenti.

Le competenze vengono sviluppate in funzione delle opportunità immediate.

Questo approccio può garantire sopravvivenza nel breve periodo.

Difficilmente genera capacità trasformativa nel lungo termine.

---

4. Il costo invisibile della frammentazione

Uno degli effetti meno studiati del cortotermismo riguarda la frammentazione organizzativa.

Molti enti gestiscono contemporaneamente numerosi progetti.

Ogni progetto comporta:

• procedure differenti;
• indicatori specifici;
• partenariati diversi;
• sistemi di monitoraggio autonomi.

Nel tempo ciò può generare una dispersione significativa delle energie organizzative.

Le persone lavorano su molteplici iniziative senza riuscire a costruire una visione integrata del cambiamento perseguito.

L’organizzazione produce attività.

Ma fatica a costruire conoscenza.

---

5. L’erosione del capitale strategico

Le organizzazioni non possiedono soltanto capitale economico.

Possiedono anche capitale strategico.

Per capitale strategico si intende l’insieme di:

• competenze distintive;
• relazioni;
• reputazione;
• capacità di apprendimento;
• visione di lungo periodo.

Quando tutta l’attenzione viene assorbita dalla gestione dell’operatività quotidiana, il capitale strategico tende progressivamente a deteriorarsi.

Le organizzazioni diventano efficienti nell’esecuzione.

Ma meno capaci di immaginare il futuro.

---

6. Il paradosso della crescita

Molte organizzazioni sperimentano un fenomeno apparentemente contraddittorio.

Crescono.

Ottengono nuovi progetti.

Aumentano il budget.

Ampliano il numero di collaboratori.

Eppure percepiscono una crescente fragilità.

Questo accade perché la crescita quantitativa non coincide necessariamente con il rafforzamento organizzativo.

In assenza di investimenti strategici, l’espansione delle attività può addirittura aumentare la vulnerabilità.

L’organizzazione diventa più grande ma non necessariamente più solida.

---

7. Perché il lungo periodo è diventato difficile

La difficoltà di pianificare il futuro non dipende esclusivamente dalle organizzazioni.

È influenzata da trasformazioni più ampie.

Tra queste:

• accelerazione tecnologica;
• instabilità geopolitica;
• volatilità economica;
• cambiamenti demografici;
• crescente complessità normativa.

In un contesto caratterizzato da elevata incertezza, molte organizzazioni privilegiano strategie di adattamento immediato.

Tale scelta è comprensibile.

Ma può diventare problematica se si trasforma in una condizione permanente.

---

8. Le organizzazioni che guideranno il futuro

Le organizzazioni più resilienti del prossimo decennio saranno probabilmente quelle capaci di combinare due dimensioni apparentemente contrapposte.

Da un lato flessibilità operativa.

Dall’altro visione strategica.

Saranno enti capaci di utilizzare i progetti come strumenti al servizio di una missione più ampia.

Non come fine ultimo della propria esistenza.

Queste organizzazioni investiranno maggiormente in:

• sviluppo delle competenze;
• ricerca;
• valutazione;
• costruzione di comunità;
• produzione di conoscenza;
• innovazione organizzativa.

---

9. Verso una cultura della missione

Superare il cortotermismo richiede un cambiamento culturale.

Significa riportare al centro la missione.

I progetti devono essere interpretati come strumenti temporanei.

La missione rappresenta invece l’orizzonte permanente.

Le organizzazioni più efficaci non sono necessariamente quelle che realizzano il maggior numero di attività.

Sono quelle che mantengono una coerenza strategica nel tempo.

---

Conclusioni

Il cortotermismo rappresenta una delle sfide più rilevanti e meno discusse del Terzo Settore contemporaneo.

La crescente complessità delle società europee richiede organizzazioni capaci di operare con una prospettiva di lungo periodo.

Capaci di apprendere.

Capaci di costruire conoscenza.

Capaci di influenzare sistemi e politiche pubbliche.

Per raggiungere questo obiettivo sarà necessario superare la logica della sopravvivenza progettuale e recuperare una visione orientata alla trasformazione.

Il futuro del Terzo Settore non dipenderà soltanto dalla quantità di risorse disponibili.

Dipenderà dalla capacità delle organizzazioni di utilizzare tali risorse per costruire il proprio futuro anziché limitarsi a finanziare il proprio presente.